Markus Gmür
DOI: https://doi.org/10.35468/wbeb2022-134
Das HRM ist ein betriebswirtschaftlicher Ansatz, der sich mit der Beschaffung, Steuerung und Entwicklung menschlicher Leistungspotenziale (→ Humankapital) zur Funktionsfähigkeit und Zielerreichung von Wirtschaftsbetrieben, öffentlichen Verwaltungen oder privaten Non-Profit-Organisationen beschäftigt (Gmür & Thommen, 2019). Modelle auf Basis des HRM-Ansatzes gehen i. d. R. von marktlichen und institutionellen Rahmenbedingungen für das Handeln in → Organisationen aus (z. B. Wettbewerbsdruck, Rentabilitätserwartungen von Kapitalgebern, gewerkschaftliche Einflussnahme, arbeitsrechtliche Normen) und leiten daraus Anforderungen an die Beschäftigten (bzw. die freiwillig und ehrenamtlich Tätigen im Fall von Non-Profit-Organisationen) sowie HRM-Maßnahmen ab. Diese zielen zum einen auf die Förderung der Leistungsmotivation und des organisationalen Commitment der Mitarbeitenden (Wollen-Komponente der Human Resources), zum anderen auf deren fachliche und methodische Qualifizierung für eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung (Können-Komponente der Human Resources).
Zu den erfolgskritischen HRM-Maßnahmen zählen: (1) Stellenbesetzung: Es müssen Such- und Auswahlkriterien festgelegt und eine Arbeitgebermarke (employer brand) aufgebaut werden, um möglichst viele (qualifikatorisch und motivational) passende Bewerberinnen und Bewerber für offene Positionen zu gewinnen (→ Personalrekrutierung). (2) Personaleinsatz und Karrieresystem: Angestrebt wird eine optimale Stellenbesetzung durch den bestehenden Personalstamm mittels Versetzungen zur Förderung von Einsatzflexibilität und interfunktionaler Zusammenarbeit, Aufstiegswege in hierarchischen Organisationen oder individueller Entwicklungspläne. (3) Anreiz- und Feedbacksystem: Zur motivationalen Lenkung (Leistungsmotivation, Motivation zur organisationalen Bindung) bedarf es einer Definition von Grundvergütungen und variablen Leistungsvergütungen. (4) Aus- und Weiterbildung: Durch Maßnahmen der → Personalentwicklung sollen Qualifikationsdefizite geschlossen, betriebsspezifisches → Wissen aufgebaut und verteilt sowie eine fortlaufende Weiterbildung in einem dynamischen Umfeld gesichert werden.
In einem erweiterten Verständnis des HRM bezieht dieses auch die Gestaltung der organisationalen Rahmenbedingungen für eine produktive Entfaltung von → Qualifikationen, → Kompetenzen und Motivationen ein. Diese umfassen insb. einen Ziel- und Wertekatalog, die arbeitsorganisatorische Gestaltung und Führungsgrundsätze. Damit sollen einerseits Freiräume zur individuellen Entfaltung (Dürfen-Komponente) und andererseits transparente Verhaltenserwartungen (Sollen-Komponente) geschaffen werden.
Der HRM-Ansatz entwickelte sich in den 1960er Jahren in Nordamerika, ab den 1980er Jahren wurde er auch im deutschsprachigen Raum rezipiert. Er spiegelt ein utilitaristisches und ökonomisches Weltbild wider (→ Wirtschaftlichkeit), nach welchem Menschen in Organisationen als Ressourcenträger für betriebliche Wertschöpfung angesehen werden und von einer prinzipiellen Komplementarität individueller und organisationaler Ziele ausgegangen wird. So werden HRM-Maßnahmen danach ausgerichtet und beurteilt, inwiefern sie zur organisationalen Zielerreichung beitragen, und es sollen Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die eine Vereinbarkeit der individuellen und organisationalen Ziele gewährleisten.
Beim HRM-Ansatz lassen sich eine verhaltenswissenschaftliche (z. B. Gmür & Thommen, 2019) und eine mikroökonomische Richtung (z. B. Schneider et al., 2020) unterscheiden. Die erste Richtung orientiert sich an einem breiten Spektrum psychologischer und soziologischer Theorien, während die zweite Richtung auf das individuelle Verhalten (rational, nutzenorientiert, opportunistisch) unter restriktiven Marktbedingungen (knappe Ressourcen) fokussiert.
Der HRM-Ansatz löste im Verlauf der 1980er Jahre zunehmend ältere, administrative Sichtweisen der Personallehre ab und steht in Konkurrenz zum Human-Relations-Ansatz. Dieser betrachtet die sozialen Prozesse und Strukturen in Organisationen und geht, insb. sozialpsychologisch begründet, von Interessengegensätzen zwischen Menschen und Organisationen aus; der Interessenausgleich steht dabei im Mittelpunkt. Die Konkurrenz zwischen den beiden Ansätzen der Human Resources und der Human Relations prägen die betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis bis in die Gegenwart.
Literatur
Schneider, M., Sadowski, D., Frick, B. & Warning, S. (2020). Personalökonomie und Personalpolitik: Grundlagen einer evidenzbasierten Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Gmür, M. & Thommen, J.-P. (2019). Human Resource Management: Strategien und Instrumente für Führungskräfte und das Personalmanagement (5., überarb. u. erw. Aufl.). Zürich: Versus.
